Il était une fois Shanghai.
L’idée de Shanghai ne vient pas d’elle. Mykim Chikli a « suivi » ici son mari. Une opportunité pour lui. Peut-être une chance pour elle. Elle la saisit sans trop savoir ce qui l’attend au bout du voyage.
Obtenir sa mutation en Chine n’a pas été réellement compliqué. Zénith Optimedia Group a deux obsessions : la Chine et le digital. Qui plus est, l’entreprise croit et agit concrètement pour favoriser la mobilité des talents. Shanghai, donc…
La ville est loin d’avoir été un coup de cœur. Trop d’oiseaux en cages, trop peu de vert, une ville sans sens où l’on se perd. Mykim a eu l’impression tenace de ne pas comprendre cette mégalopole. Une appréhension intéressante qui révèle que, très certainement, Shanghai peut ne pas plaire à tout le monde.
Un poste sans job-description et du temps au temps.
A son arrivée, Zénith Optimédia Chine est essentiellement dirigée par des asiatiques. L’entité compte extrêmement peu de « laowais ». Il s’est agit donc d’y aller finement, de ne pas bousculer. Pour Mykim, le groupe a adopté une approche extrêmement mature: créer un poste sans en définir les pourtours exacts ; sans y adjoindre une mission spécifique. De cette prise de poste particulière, elle retient les avantages d’une grande liberté et les incertitudes liées à une absence de cadres. Un vrai challenge.
De leur côté, les chinois ont été très malins également. Ils l’ont confortablement installée dans un bureau agréable et lumineux. Des cessions de présentation questions/réponses avec les personnes clés de l’entreprise ont été organisées. Un décorum suffisant pour que tout le monde ait bonne conscience et qu’elle reste le plus tranquille possible dans son bureau à se faire oublier…
Simple cette histoire ne serait pas ! Mykim a compris qu’il était indispensable d’adopter une attitude totalement nouvelle pour elle. Une attitude qui se justifierait du fait que Zénith Optimédia ne produit rien, sinon des talents… et qui s’appuierait sur une de ses principales qualité: son intérêt naturel pour les gens, pour l’autre. A partir de là, toutes les occasions ont été bonnes pour créer du lien. Mykim s’est évertuée à comprendre qui étaient les gens de cette entreprise avant de savoir ce qu’ils savaient faire.
Cela a été lent. Cela a pris du temps.
A la lecture des chiffres de Zénith Optimédia Chine, on l’imagine aisément. L’entreprise rassemble 688 personnes réparties sur 3 bureaux, Shanghai, Pékin et Guangzhou. Seuls cinq pour cents du personnel a un statut d’expatrié. Et ces derniers sont pour la majorité asiatiques.
Mais ce temps de l’écoute et de la création du lien ont été les clés pour se faire accepter ; les clés pour mener à bien ce que le groupe attendait d’elle. Entre autre chose, retenir et développer les talents chinois.
Une politique de gestion des talents multi-facettes
Lorsque Mykim arrive à Shanghai en 2011, Zénith Optimédia Chine est confronté à un turn-over de ses équipes de 62% par an.
Une réelle problématique… D’autant plus réelle que, vu le contexte économique mondial, le groupe freine le remplacement des départs. Adopter une politique de gestion des talents en Chine est une vraie priorité. Un vaste programme qui a recouvert la mise en place de plans de carrière individuel, l’application de « programmes groupes » existants, une politique active de détection des talents et, last but not least, une modification de la politique de management.
Quand ce qui est évident quelque part, ne l’est pas forcément ailleurs…
Le plan de carrière individuel. Trois mots évidents pour toute politique RH digne de ce nom. Pourtant, son application systématique comme outil fondamental de la gestion des talents de Zénith Optimédia Chine a nécessité de profondes modifications d’attitudes, de croyances même, de l’ensemble du personnel chinois.
Cela commence à l’évaluation individuelle. Il a fallu quitter un système digne de « l’école des fans » et faire évoluer celui-ci. Ne pas toujours être bon est-il acceptable ? Quelle courbe d’apprentissage considère-t-on comme normale ? Quelle est l’utilité d’évaluer systématiquement et régulièrement le personnel quand celui-ci change si souvent ? En quoi est-il suspect d’être (trop) bon (en tout) à un poste ? Peut-on avouer ses faiblesses ? Toutes des questions qui ont nécessité, tant de l’évaluateur et de la personne évaluée, un regard nouveau et « fort peu chinois » sur le travail en général et la performance au travail en particulier.
Cela se poursuit ensuite par la notion même de progression. Progresser, ce n’est pas uniquement avancer du bas vers le haut dans un périmètre défini. Les chemins de l’accomplissement professionnel sont multiples. Une carrière peut aussi bien être horizontale que verticale. Une incongruité en Chine où les réflexes « claniques », de « pertes de face » poussent les personnes en bute à des difficultés dans leurs postes à quitter l’entreprise, à reprendre le même chemin ailleurs. Il s’agit donc d’éduquer à une autre vision de la carrière et de l’évolution de sa place dans la société.
Heureusement, le groupe a ses recettes propres
Pour accompagner ces changements en profondeur dans la culture d’entreprise de Zénith Optimedia Chine, Mykim a adopté également des « recettes groupes »… Cessions de libre-échanges du vendredi ; rencontres autour de talents reconnus du groupe ; systématisation et exploitation de l’étude de satisfaction interne PULS; introduction d’une compétition saine entre équipes… Elle a fait également bénéficier le personnel chinois de programmes intra-group, notamment les programmes Womens-Forum et LiveMyLife.
Le Womens-forum a pour vocation de favoriser l’épanouissement des femmes au sein du groupe. Il part d’un constat : les femmes ayant entre 28 et 32 ans entrent dans une période critique du point de vue de leur développement professionnel. C’est l’âge où la plupart d’entre-elles deviennent mères… Et à partir de là, tout devient souvent beaucoup plus compliqué pour elles !
Au sein du Womens-forum, on ne croit pas qu’un équilibre se crée « naturellement » entre vie professionnelle et vie privée. L’équilibre entre la « femme qui travaille » et « la femme qui élève son enfant » se trouve et se travaille. Il est multiple. Il varie pour chaque femme.
Le Womens-forum offre une aide concrète aux femmes qui le désirent pour explorer et trouver un équilibre qui leur conviennent. Cette aide passe par du mentoring entre femmes au sein du groupe ; par l’organisation de séminaires et conférences et parfois par des mesures de discriminations positives au sein des entreprises.
Démarré en France et lancé ensuite au Etats-Unis où il a pris de l’ampleur, le Womens-forum est maintenant appliqué en Chine depuis un an. Pour Mykim, son application est intéressante et révèle combien les problématiques des femmes occidentales et chinoises sont différentes.
C’est bien connu, la femme occidentale souffre d’un problème récurrent de confiance en elle. Elle a le sentiment permanent de ne pas en faire assez et exige toujours plus d’elle-même. La femme chinoise n’est pas dans cette dynamique. Enormément d’entre elles subissent depuis toujours une pression sociale forte. De leurs parents d’abord ; de leurs maris et beaux-parents ensuite. Souvent, elles se sont sacrifiées pour faire partie des « meilleures ». Pour offrir le meilleur a leur enfant (unique). Elles ont peu de doutes sur elles-mêmes et ont un rapport aux autres dur et exigeant. Dans leurs cas, le Womens-forum les aide à les freiner, à les doter d’outils pour développer leur quotient émotionnel, pour développer leur capacité d’empathie.
Autre programme, autre cible, « LiveMylife » est centré autour des jeunes talents ayant un désir de mobilité. Il s’agit d’offrir à des jeunes recrues qui le souhaitent, une expérience à l’étranger. Le principe est simple : 10 jeunes ; 10 pays ; un mois d’échange. Chacun reprend la vie de l’autre pour un mois dans un autre pays. Un test grandeur nature d’adaptation au changement.
Le talent, cela se détecte partout, tout le temps, le plus tôt possible
Une politique de management des talents, c’est conserver et développer ses talents internes mais c’est également savoir en attirer de nouveaux.
Zénith Optimédia est toujours en veille et construit continuellement une base de données de talents potentiels.
En Chine, cette politique de détection active de talents a amené Zénith Optimédia China, en partenariat avec l’Université de Shanghai, a créé un« Graduate Program ». Après des études de cas qui nécessitent l’implication des top-managers de l’entreprise, chaque étudiant qui participe au programme a l’occasion de passer 3 mois de formation dans les différentes entités de l’entreprise. Généralement, les meilleurs sont directement engagés à la fin de leur stage.
Cette sensibilisation très précoce des meilleurs est essentielle pour l’entreprise. Il existe en effet encore moins en Chine qu’ailleurs de formation en digital.
Une carte à jouer très certainement pour qui cherche à se reconvertir ou travailler en Chine.
Quand la gestion des talents passe par la politique managériale
Après une année sur place, Mykim s’est rendue compte qu’elle n’obtiendrait pas de résultats probants avec l’équipe de managers en place. La culture managériale très chinoise, de type « Top/down » qui consiste à « faire bosser » sans s’impliquer était un réel frein au changement de culture d’entreprise.
Ce fut une décision difficile, douloureuse même, mais indispensable. Elle était cependant convaincue : le management de type occidental est davantage tourné vers le développement des talents. Il privilégie l’accompagnement à l’imposition. Le succès de sa politique de gestion des talents passerait par le renforcement du nombre d’occidentaux de son équipe.
Ce recrutement a été bien plus difficile que ce qu’elle avait pu appréhender. Elle reconnaît avoir commis bien des erreurs et appris plus encore. En Chine, il ne suffit pas d’être extrêmement compétent, expérimenté et intelligent pour que cela fonctionne. Encore faut-il se faire accepter et faire preuve d’une grande capacité de résilience.
Sur 10 personnes recrutées, deux seulement sont toujours en poste… Deux personnes exceptionnelles qui ont été jugées légitimes dans leurs postes et leurs fonctions par les équipes chinoises. La première est issue du réseau et en connait toutes ses arcanes, sa logique et ses relais ; la seconde peut revendiquer une réelle et longue expérience chinoise.
Tout cela est-il payant ?
La politique de gestion des talents mise en place par Mykim en Chine est une politique long terme qui demande de donner du temps au temps. Cette politique a exigé d’elle de l’humilité, de la proximité, une implication personnelle et parfois du courage. La clé du succès est aussi selon elle de chercher une cohérence totale sur les trois site en Chine et d’avoir une approche de la gestion des talents qui soit basée sur les mêmes principes quelque soit le statut de l’employé, où qu’il se trouve dans le groupe.
Aujourd’hui, Zénith Optimédia Chine a un taux de turn-over des plus enviables et qui, sur certains talents, est même meilleur en Chine qu’en France !
En bonus… Et être une femme dans tout cela?
Cela change-t-il quelque chose à une gestion managériale ? Pour Mykim, s’il n’y a certainement pas de supériorité au management au féminin, il y a parfois des spécificités. L’une d’elle est très certainement liée à des capacités émotionnelles.
Des capacités qui peuvent être des forces ou des freins selon la personne ou le contexte.
Un frein lorsque une personne, jugée trop émotive ou dans l’émotion, ne sera pas considérée comme apte à un poste de haut niveau. Une force lorsque l’écoute de son émotion permet de « sentir » du non-verbal ; d’anticiper dès lors plus facilement et d’adopter une attitude plus pro-activité que réactive.
D’un point de vue personnel, étant dans une situation où elle est dirigée par des hommes et a principalement des hommes comme pairs, elle considère qu’être une femme l’aide énormément. Elle jouit de plus de liberté de paroles et a davantage de faciliter pour naviguer dans ce monde d’hommes. Une question de bataille d’égo aussi. Probablement.
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